Lean Management

Ce concept a été formalisé par les chercheurs du MIT – Massachussets Institute of Technology – dans les années 90 mais son origine est plus ancienne. Lorsqu’on parle du Lean Management on se réfère traditionnellement au fameux exemple TOYOTA et son modèle de production visant à éliminer tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée.

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Selon la vision Lean, on peut classer les activités d’une entreprise en deux catégories :

Ce qui a de la valeur aux yeux du client (ce pour quoi il est prêt à payer) : les activités à valeur ajoutée qui font appel à un savoir-faire, à une technologie particulière.

Tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée, on pense par exemple à des déplacements ou à des opérations superflus qu’un opérateur pourrait être amené à faire dans un processus de fabrication. Ces tâches ont vocation à être supprimées.

Réduire les étapes superflues tout au long de la chaîne de valeur, cela signifie réduire les coûts et engranger des gains de productivité. La vision Lean peut donc également être définie comme la volonté pour une entreprise d’augmenter sa valeur ajoutée.

Le concept est généralement associé à l’idée de réduire les stocks, de fonctionner en flux tendu. L’approche Lean va souvent être un révélateur des causes racines pour optimiser une supply chain, en particulier les activités d’approvisionnement, de fabrication et de distribution, pour être toujours plus en phase avec le besoin client.

Dans cette optique, la recherche de sobriété via la réduction de l’empreinte carbone s’inscrit également dans cette vision.

La vision Lean a influencé la plupart des pratiques d’optimisation de la supply chain visant à connecter davantage l’activité des entreprises avec la demande réelle. C’est notamment le cas de la méthodologie Demand Driven – DDMRP – introduite en France dans les années 2010 et qui connaît un vif succès.

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